Grande no Brasil ou relevante no mundo? Por que sua startup precisa pensar global desde o início

Uma reflexão sobre ambição, moeda e os limites que founders e investidores brasileiros impõem aos próprios negócios.

No CarnaThon, eu subi ao palco para incomodar os founders, e também alguns dos investidores presentes.

Criamos o CarnaThon durante o período de Carnaval para abrir espaço a conversas que nem sempre cabem na rotina do ecossistema: decisões de founders, capital, regulação e o futuro das startups. Foram oito perspectivas ao longo da programação. Coube a mim encerrar as palestras com uma pergunta: por que limitar o mercado da sua startup ao seu CEP?

Eu brinquei com isso no palco, mas a inquietação é real. Quando estou fora do Brasil e sento para uma boa refeição, a conta pode chegar a 100 dólares, euros ou libras. E eu ainda faço a conversão mental: dependendo da moeda e do câmbio, são centenas de reais. O que eu gostaria para os founders da nossa comunidade é que, no dia em que fizerem seu exit, não precisem se preocupar tanto com essa conta. Eu ainda me preocupo. Não se trata de luxo; trata-se de ampliar o horizonte do que conseguimos construir.

Uma pergunta honesta sobre a nossa moeda

Somos uma das maiores economias do mundo e temos um mercado consumidor continental. Segundo a projeção do FMI de abril de 2026, o PIB nominal brasileiro para este ano está estimado em cerca de US$ 2,64 trilhões. Então por que o tamanho da nossa economia não se traduz automaticamente em moeda forte, capital acessível e protagonismo global?

A resposta não cabe apenas numa comparação de câmbio. Mercado grande não significa moeda de reserva, e sofisticação tecnológica não garante influência internacional. O real carrega riscos macroeconômicos próprios. Mesmo com avanços como Pix e Open Finance, nem sempre ocupamos o espaço que nossa capacidade técnica permitiria nas discussões internacionais.

É esse contraste que me interessa: o Brasil oferece uma base extraordinária para empreender. O problema começa quando a base vira fronteira.

O custo real de pensar em Real

O contraste entre os mercados de capital ajuda a entender o desafio. Em fevereiro de 2026, a Selic estava em 15% ao ano, contra uma faixa de 3,50% a 3,75% nos juros de referência dos Estados Unidos e 2% na zona do euro. Não são taxas diretamente equivalentes, mas mostram ambientes financeiros bastante diferentes.

Juros altos aumentam o custo de financiamento doméstico, elevam a exigência de retorno e dificultam apostas de prazo longo. Para uma startup, isso pesa nas decisões sobre crescimento e captação.

O reflexo no valuation é mais complexo do que dizer que uma fintech brasileira vale três vezes a receita e uma americana vale quinze. Múltiplos dependem de crescimento, margens, retenção, qualidade da receita, liquidez e momento do mercado. Mas acesso a investidores globais, contratos internacionais e receitas em moeda forte pode ampliar o universo de compradores e financiadores e, com isso, as possibilidades de criação de valor. Não é automático.

Vi essa diferença de expectativas em conversas em Londres. Empresas que pareciam caras pela referência brasileira eram discutidas com outras métricas, outros horizontes e outra tolerância a risco. Não significa que o mercado europeu esteja sempre certo. Significa que sair do nosso ambiente muda a régua das perguntas.

O dramaturgo e cronista Nelson Rodrigues popularizou a expressão “complexo de vira-lata”. Penso nela quando percebo como o nosso próprio repertório encolhe ambições. E isso não acontece só com empreendedores: investidores também correm o risco de fazer uma conta pequena e parar por ali.

O conforto de um mercado grande

Em países menores, o mercado doméstico dificilmente sustenta sozinho a ambição de uma empresa de tecnologia. Israel, Estônia e Singapura oferecem exemplos conhecidos de negócios que buscaram clientes fora de suas fronteiras muito cedo. O impulso não é exclusividade deles, mas ajuda a explicar por que pensar internacionalmente faz parte do plano desde o começo.

No Brasil, a situação é outra. O mercado interno é uma vantagem real: permite validar produtos, ganhar escala e entender problemas complexos. Só não deveria ser confundido com o limite máximo de uma empresa.

Talvez esse seja nosso luxo perigoso: poder crescer bastante sem precisar fazer a pergunta sobre o mundo.

Não é teoria, é experiência

Não estou falando da arquibancada. A primeira grande mudança nessa minha visão começou numa viagem ao Vale do Silício, em 2021. Voltei tão impactado que, em fevereiro e março de 2022, escrevi dois artigos sobre aquela jornada (parte 1 e parte 2). Depois de quase três meses convivendo com founders e com alunos da Haas, a escola de negócios de Berkeley, escrevi que o déficit que tínhamos em relação a eles era “considerável”. Ao relê-los hoje, percebo algo que não tinha dimensão na época: depois de uma vida empreendendo em tecnologia e no mercado financeiro brasileiro, minha cabeça ainda estava condicionada à régua daqui. Nos anos seguintes, continuei buscando outros ambientes, do SXSW ao Fintech Americas, de Londres a encontros na Europa. E o estudo regular do inglês, que ainda exige esforço, também foi abrindo portas e mudando a maneira como eu ouço e interpreto essas conversas.

A Flourish FI, na qual investi em 2022, foi uma dessas portas. Pedro Moura havia feito MBA em Berkeley, trajetória que lhe abriu acesso ao programa de aceleração ligado à universidade. Nas conversas com ele, comecei a entender melhor o playbook de startups e investimentos internacionais: como founders se preparam, como o mercado conversa com eles e o que se espera de cada etapa. Para quem vinha de uma experiência longa, mas construída num mercado muito diferente, foi uma troca decisiva.

Depois veio a Quadra.trade, em 2023. Sem dúvida, é a investida com que mais me envolvi nesses anos. Fiz muitas viagens a Londres e participei de uma captação dolorida, com dezenas de “nãos”. A maior parte do capital que conseguimos veio de investidores brasileiros, e não europeus. Mas o convívio com founders, profissionais e brasileiros que vivem há muito tempo na Europa ampliou enormemente o meu repertório. Chamou minha atenção a formação de muitos profissionais, alguns com PhD e currículos impressionantes, e o espaço que o conhecimento acadêmico ocupa nas conversas de negócio. Também aprendi a olhar de outra forma para o foco dos produtos. Às vezes, uma startup inteira se dedica a algo que, no Brasil, chamaríamos de feature de outro sistema. Ela aprofunda aquele processo, melhora, otimiza e só então pensa no próximo passo. Essa disciplina me marcou tanto quanto as reuniões com investidores.

A Flourish me apresentou outro playbook. A Quadra me fez conviver com suas exigências na prática. E, olhando para trás, percebo que a maior mudança não foi aprender a avaliar empresas de outros países: foi aprender a fazer perguntas melhores sobre qualquer startup, inclusive as brasileiras.

Brasileiros que não limitaram o TAM ao CEP

Essas experiências me fizeram reler também histórias de brasileiros que levaram suas empresas a mercados globais.

A Brex, fundada por brasileiros nos Estados Unidos, e a Pismo, criada no Brasil, ilustram caminhos diferentes para construir produtos financeiros que atendem demandas internacionais. A Wildlife Studios pensou seus jogos para públicos globais; a EBANX construiu infraestrutura para conectar negócios internacionais à América Latina. Não preciso dos valores das transações para reconhecer o ponto que essas histórias têm em comum: o mercado potencial não estava limitado ao CEP dos fundadores.

Não são histórias idênticas, nem receitas que possam ser copiadas. Mas não é coincidência que duas delas tenham terminado em aquisições por gigantes globais: a Pismo, pela Visa, e a Brex, pela Capital One.

O orgulho e a armadilha das fintechs

Preciso fazer uma ressalva, porque a minha tese é fintech e Web3, e eu tenho muito orgulho do que construímos. As fintechs brasileiras são o nosso maior destaque. Somos continentais e criamos soluções ágeis que o próprio primeiro mundo ainda tenta replicar.

Fizemos avanços expressivos em serviços financeiros para o consumidor e para as empresas. Pix, infraestrutura de pagamentos e fintechs brasileiras ganharam reconhecimento, e há grupos que já expandiram internacionalmente, como o Nubank. Ao mesmo tempo, vejo uma oportunidade especialmente interessante na infraestrutura financeira B2B, em produtos institucionais e em soluções que possam circular entre diferentes jurisdições. É um dos motivos pelos quais acompanho tão de perto a trajetória da Quadra.

Vivi um retrato desse dilema no Fintech Americas, em Miami, e escrevi sobre isso no meu blog. Foi um evento onde só se falava de Pix e Open Finance, mas o Brasil era quase um fantasma na sala. A tecnologia brasileira estava no discurso de todos, mas os fornecedores e as instituições brasileiras, não. Quem ocupou o espaço institucional foram Colômbia, México e Argentina, a ponto de o espanhol se consolidar como a segunda língua do evento.

O Brasil corre o risco de ser reconhecido pela qualidade da tecnologia sem conquistar espaço proporcional na distribuição e nos negócios internacionais. Às vezes, parecemos aquele founder que adora desenvolver produto, mas deixa a venda para depois.

Desconstruindo o “global”

Falar em mercado global não significa defender uma mudança imediata para o Vale do Silício. Eu enxergo pelo menos três caminhos, com riscos, prazos e necessidades de capital diferentes:

Três caminhos para pensar global

• Expansão regional: desenvolver uma solução forte no Brasil e adaptá-la para outros países latino-americanos.
• Nicho global: atender uma necessidade específica em mercados maduros, como faz a Quadra no segmento institucional.
• Global desde a origem: produto de alcance internacional desde o primeiro dia, como ocorre em categorias de software e jogos digitais.

Não existe um único caminho certo. Existe o caminho que faz sentido para a sua tese, desde que ele seja pensado cedo.

As barreiras são reais, e a maior delas é silenciosa

As barreiras são concretas. Há desafios de idioma, distribuição, regulação, cultura comercial e financiamento. E existe uma barreira de mentalidade: a vontade de dominar primeiro todo o Brasil, sem testar se há clientes relevantes além dele.

Também existe a questão societária. Um “flip”, reorganizando a estrutura com uma holding internacional, pode ser útil em determinados planos de captação e expansão. Mas está longe de ser uma obrigação, e pode gerar custos, obrigações tributárias e complexidades que não se justificam para aquele negócio. É justamente por isso que defendo ter advisors com experiência nos mercados pretendidos: para formular a pergunta certa antes de contratar a estrutura.

A barreira mais silenciosa talvez esteja no produto. Quando tudo depende de uma regulação, de uma integração ou de um modo de operar exclusivamente brasileiro, a expansão pode exigir reconstruir a solução. Pensar global cedo pode significar arquitetura adaptável, documentação em inglês, escolha deliberada de mercados e uma visão de roadmap que evite amarras desnecessárias.

E há, claro, a barreira do idioma. Eu mesmo ainda sofro com o inglês, apesar de estudá-lo regularmente. Um ex-sócio gostava de dizer que “cachorro velho não aprende truque novo”. Eu discordo. E talvez parte da minha jornada desde 2021 seja justamente provar isso a mim mesmo.

Primeiros passos práticos

Se essa discussão fizer sentido para sua startup, há algumas decisões que eu colocaria na mesa desde cedo, sem transformar nenhuma delas em regra universal.

• Estrutura societária. Avalie com assessoria especializada se uma estrutura internacional ou um futuro flip faz sentido para seus investidores, clientes e operações. Considere também custos e obrigações no Brasil e no exterior.
• Time e advisors. Busque no conselho ou entre os advisors alguém que tenha vendido, operado ou captado no mercado que você pretende atender. Pode ser um brasileiro que construiu carreira fora.
• Receita e precificação. Entenda em quais moedas estão os custos, os clientes e os possíveis contratos internacionais. Ter cenários de preço em dólar ou euro pode ajudar; obrigar o cliente brasileiro a pagar em moeda forte não é necessariamente a melhor decisão.
• Networking estratégico. Vá a eventos e encontros internacionais com objetivos e agenda de negócios, não apenas para assistir a painéis. Foi nesse circuito de relacionamento que ampliei meu contato com pessoas como Cláudia Rosa, que também participou do CarnaThon.
• Pitch e documentação. Prepare um pitch em inglês consistente com seus números, produto e mercado-alvo. O documento não substitui a capacidade de conversar e executar, mas evita perder oportunidades logo na primeira interação.

O tamanho da ambição

Depois de todas essas experiências, uma coisa ficou mais clara para mim:

Pensar global não significa necessariamente sair do Brasil. Significa não deixar que o Brasil seja o limite da nossa ambição.

Temos tecnologia, talento, um mercado financeiro sofisticado e empreendedores que já demonstraram capacidade de construir soluções de classe mundial. Mas será que estamos aproveitando tudo isso?

E aqui faço uma autocrítica. Durante muitos anos, também olhei para oportunidades com uma régua essencialmente brasileira. Não porque faltassem bons negócios, mas porque era o mercado que eu conhecia melhor. Em 2021, eu nem percebia o quanto isso condicionava minhas decisões. O que fui aprendendo com Pedro, com a Quadra, nas viagens, no estudo do inglês e na convivência com tantos founders foi que repertório não é algo que se conquista de uma vez. Ele se constrói quando a gente aceita colocar as próprias certezas em dúvida.

Passei a vida empreendendo. Nos últimos anos, também passei a investir e a me reconhecer como investidor-operador: alguém que quer contribuir com capital, mas principalmente com experiência, conexões e presença. Ainda tenho histórias para escrever e muito a aprender. E continuo acreditando que, nesse ecossistema, há gente movida não apenas pelo número de um exit, mas pela possibilidade de construir algo que inspire outras pessoas e faça diferença na vida delas.

Não estou defendendo que toda startup internacionalize suas operações. Estou defendendo que essa possibilidade faça parte das decisões estratégicas desde o início, mesmo que a conclusão seja permanecer no Brasil. Porque talvez o maior obstáculo para construir empresas globais não seja o idioma, o custo do capital ou a estrutura societária. Talvez seja a nossa dificuldade de imaginar que podemos jogar um jogo maior.

Para os founders: se sua startup tivesse nascido em Londres, Miami ou Singapura, você estaria construindo exatamente o mesmo negócio, para os mesmos clientes e com a mesma ambição?

E para os investidores: será que estamos financiando o potencial das nossas startups ou apenas o tamanho do mercado que estamos acostumados a enxergar?

Vale a reflexão.

Este é o oitavo artigo da série CarnaThon, encerrando o ciclo das palestras. Ainda resta uma última conversa: o que as oito perspectivas, vistas em conjunto, nos ensinaram sobre construir, financiar e escalar startups? É esse o fio do próximo artigo.

Principais aprendizados

• Mercado grande não garante moeda forte. O tamanho da economia brasileira não elimina o custo de capital nem os desafios de acesso a financiadores internacionais.
• Ambição global pode ser uma decisão de origem. Escolhas de produto, mercado, equipe e estrutura devem considerar o potencial de expansão, sem impor uma fórmula universal.
• Existem caminhos diferentes. Expansão regional, nichos internacionais e produtos globais pedem estratégias e capital distintos.
• Tecnologia sem distribuição não gera protagonismo. O Brasil é reconhecido por Pix e Open Finance, mas ainda ocupa pouco espaço comercial nos mercados internacionais.
• Repertório também limita oportunidades. O aprendizado internacional não é só para founders: ajuda investidores a questionar as próprias premissas.

Perguntas frequentes

Toda startup brasileira precisa se internacionalizar?

Não. Pensar global significa avaliar a possibilidade de atender outros mercados desde cedo, e não decidir necessariamente por uma expansão imediata. Ficar no Brasil pode ser a melhor decisão, desde que seja uma decisão, e não um limite que ninguém questionou.

Como saber se meu produto está amarrado demais ao Brasil?

Pergunte o que precisaria ser reconstruído para atender um cliente em outro país. Se a resposta envolve a regulação, as integrações e a forma de operar inteiras, vale tratar isso no roadmap enquanto o custo de ajuste ainda é baixo.

Precificar em dólar não afasta o cliente brasileiro?

Pode afastar, dependendo da proposta de valor e do segmento. O importante é entender custos e receitas em diferentes moedas e decidir uma política comercial adequada ao cliente e ao mercado.

Quando faz sentido considerar um flip para Delaware?

Quando a estrutura societária internacional resolve uma necessidade concreta de captação, operação ou governança, e seus benefícios superam custos e riscos tributários e jurídicos. A avaliação deve ser feita com especialistas, antes de contratar a estrutura, não depois.

Como começar a pensar global antes de ter clientes fora?

Entrevistando clientes de outros mercados, estudando regulação e concorrência, testando precificação, incluindo advisors internacionais e mantendo materiais comerciais e de captação adequados ao mercado-alvo.

Continue a leitura

Para ver de onde nasceram estas reflexões, e o tom de provocação com que elas chegaram ao palco, assista à palestra do Gilberto no CarnaThon.

• Do founder super-herói ao técnico que forma o time (palestra de Cláudia Rosa no CarnaThon)
• Regulação e Inovação: o novo jogo do sistema financeiro em 2026 (palestra de Carlos Augusto de Oliveira no CarnaThon)
• Uma jornada no Vale do Silício (o ponto de partida da virada de régua que descrevo neste artigo)