O que a conversa com Cláudia Rosa no CarnaThon me fez pensar sobre quem empreende, quem investe e o time que uma empresa precisa formar
Toda startup nasce dependendo de alguém.
O problema começa quando continua assim.
No CarnaThon, convidei Cláudia Rosa para falar de seus dez anos no investimento anjo. Ela trouxe a história de quem empreendeu antes de se tornar investidora, aprendeu com os próprios erros e passou a olhar com atenção especial para o comportamento de quem lidera uma startup.
Saí da conversa pensando nos dois lados da mesa. Passei boa parte da minha trajetória construindo empresas; hoje acompanho founders como investidor. A fala da Cláudia sobre o founder “super-herói” me fez voltar a uma pergunta que aparece em diferentes momentos do crescimento de um negócio: como preservar a energia de quem começou tudo sem fazer a empresa depender de uma pessoa só?
O que os erros ensinam a quem investe
A Cláudia começou pela própria história. Montou um e-commerce com o irmão como sócio, fez parcerias e aprendeu na prática. Depois entrou no mercado imobiliário e construiu uma plataforma que teve a IBM como primeira grande parceira.
Ela falou de seus fracassos com uma naturalidade que me chamou a atenção:
“Eu fracassei porque eu errei, e está tudo bem.”
Não ouvi ali uma celebração do erro. Ouvi alguém capaz de reconhecer a própria participação no que deu errado e de levar esse aprendizado para a decisão seguinte.
Até a maneira como observava a concorrência dizia algo sobre sua postura. Ela estudava a maior referência do setor para descobrir que problema aquela empresa ainda não tinha resolvido para os clientes. É uma pergunta mais produtiva do que simplesmente tentar reproduzir o que já funciona para outro negócio.
Conhecer o ecossistema antes de investir
Entre 2013 e 2014, a Cláudia começou a mentorar empreendedores e a apoiar outras mulheres. Ao entrar nas salas de investidores, muitas vezes era a única mulher. Contou esse incômodo com humor, mas respondeu a ele com ação: passou a trabalhar para ampliar a presença feminina entre quem investe e quem empreende, com o apoio de mentoras como Luiza Helena Trajano, presidente do conselho de administração do Magazine Luiza, e Ana Fontes, fundadora da Rede Mulher Empreendedora.
Antes dos primeiros aportes, passou cerca de um ano observando e entendendo o ecossistema. Queria saber o que acontecia com o founder depois do cheque e de que maneira poderia ajudá-lo. Esse intervalo me parece uma parte importante da história dela como investidora.
Na Kadmotek, tenho repetido que convivência gera convicção. O deck apresenta uma visão do negócio; a convivência começa a mostrar como o founder transforma essa visão em decisões.
O que o deck não mostra, e a convivência revela
- Como o founder reage quando um plano falha.
- Como recebe uma opinião diferente da sua.
- Se reconhece um erro.
- Se sabe pedir ajuda.
São respostas que não cabem facilmente em uma apresentação. E a relação funciona nos dois sentidos: o founder também precisa conhecer quem ficará ao seu lado depois do aporte. Para mim, é aí que começa o smart money. Capital e experiência só ajudam quando existe espaço para uma relação de trabalho que faça sentido para ambos.
Capital, crédito e o trabalho depois do cheque
A Cláudia fez um alerta aos founders: construir relações e buscar recursos exige trabalho constante. A trajetória dela, como contou no palco, teve muita conversa, visitas e portas nas quais precisou bater. Uma oferta de dinheiro fácil, sem que se entenda bem a proposta e suas condições, merece cuidado.
Ela também apresentou uma operação de crédito voltada a empreendedores, acompanhada de orientação, metodologia e planejamento. Crédito tem lógica, obrigações e riscos diferentes de um investimento anjo. Mesmo assim, a preocupação que ela descreveu é familiar a quem investe em startups: oferecer recursos sem compreender a capacidade de execução e sem acompanhar o que acontece depois costuma deixar de fora uma parte decisiva do problema.
O founder no centro, sem carregar tudo sozinho
A Cláudia disse mais de uma vez que, para ela, o founder é um super-herói. Entendo a imagem. No início, é comum que a mesma pessoa conheça os clientes, resolva os problemas do produto, contrate, venda e ainda encontre tempo para conversar com investidores. Essa entrega tem um valor enorme.
Mas a imagem também me provoca. A qualidade que ajuda a empresa a nascer pode se tornar uma limitação quando tudo precisa continuar passando pelas mesmas mãos. O desafio de crescer inclui formar pessoas, distribuir responsabilidade e criar condições para que o time tome boas decisões.
Na avaliação de um negócio, a Cláudia presta muita atenção a engajamento, visão, liderança e capacidade de organização do founder. Esses sinais ajudam a entender como a empresa reage sob pressão, mas precisam caminhar junto da análise de números, produto e mercado. O comportamento não substitui os dados; dá contexto a eles.
Foi assim que ouvi sua ênfase em governança. Indicadores, papéis claros e rituais de acompanhamento importam. Mas a mudança começa no modo como a liderança escuta, delega e permite que outras pessoas assumam parte da construção.
A conversa que ficou comigo
Para mostrar esse ponto, a Cláudia contou que procurou Luiza Helena Trajano quando enfrentava uma dificuldade com sua equipe. A resposta da mentora foi direta: se havia um problema com o time, ela precisava olhar também para a própria forma de liderar. É uma frase dura de ouvir, sobretudo para quem se dedica tanto a fazer o negócio acontecer.
Essa passagem me levou de volta à primeira empresa da qual fui sócio, há quase 30 anos. Naquele tempo, eu estava do lado de quem empreendia. Olhando para trás, reconheço como é difícil aceitar que o envolvimento direto do founder, tão valioso no começo, já não basta quando a equipe cresce. É preciso aprender a construir uma organização capaz de agir sem esperar por cada decisão sua.
Hoje acompanho esse desafio nas empresas do portfólio. Como investidor, posso compartilhar experiências, fazer perguntas e ajudar a antecipar riscos. Mas a responsabilidade de liderar o time é de quem conduz o negócio. Se eu tentar resolver tudo no lugar do founder, também atrapalho esse aprendizado.
O técnico e a orquestra
Voltei, então, ao super-herói. Quando penso no tipo de liderança que sustenta uma empresa por muitos anos, a figura que me vem é outra: a de Telê Santana, técnico da Seleção de 1982 e do São Paulo bicampeão mundial. Penso na capacidade de formar um time, dar sentido ao jogo coletivo e fazer com que o talento de cada pessoa encontre o dos demais.
Alguns times marcam a memória porque parecem uma orquestra. Há jogadores extraordinários, claro, mas o jogo não depende de um único craque decidir tudo sozinho. Cada um entende o próprio papel, confia nos outros e contribui para que o conjunto funcione.
É isso que desejo ver em um founder à medida que a empresa cresce. No começo ele pode precisar entrar em todas as jogadas. Depois, seu trabalho mais importante talvez seja formar o time e criar as condições para que ele jogue junto. E o investidor, se pretende agregar valor, precisa saber apoiar essa formação sem querer ocupar o lugar do técnico.
A maturidade de um founder aparece na coragem de deixar de ser indispensável a cada decisão.
A conversa com a Cláudia me fez pensar que é aí que uma empresa começa a ficar maior do que quem a fundou: quando o founder constrói algo que outras pessoas conseguem levar adiante com ele.
Principais aprendizados
- A convivência ajuda o investidor a conhecer o founder e permite que o founder conheça o investidor antes de assumirem um compromisso de longo prazo.
- A leitura da liderança complementa a análise financeira, de produto e de mercado, sem substituí-la.
- Governança começa em comportamentos concretos: ouvir, delegar, estabelecer papéis e acompanhar decisões.
- O investidor anjo contribui com experiência e perguntas, preservando o protagonismo de quem lidera a empresa.
- Crescer cobra do founder a passagem de super-herói para técnico: formar um time que funcione sem depender dele a cada decisão.
Perguntas frequentes
Como sei se minha startup depende demais de mim?
Um bom sinal é observar quantas decisões param quando você não está na sala. Se clientes, contratações e prioridades de produto esperam sempre pela sua palavra, a energia que fez a empresa nascer começou a limitar o crescimento.
O que posso esperar de um investidor anjo depois do aporte?
Acompanhamento, experiência e conexões que sejam úteis ao negócio, além de perguntas que ajudem a antecipar riscos. O que não se deve esperar, nem aceitar, é alguém que tente decidir pela empresa no lugar de quem a lidera.
Como avaliar um investidor antes de aceitar o cheque?
Da mesma forma que ele avalia você: com convivência. Converse com outros founders do portfólio, observe como ele reage a uma opinião diferente e entenda o que costuma fazer quando um plano dá errado.
Governança não é cedo demais para uma startup early-stage?
Não na forma como a Cláudia descreveu. Antes de conselho e relatórios formais, governança é clareza de papéis, alguns indicadores bem escolhidos e uma forma de decidir que permita ao time crescer sem depender de uma única pessoa.
Continue a conversa
Para aprofundar a discussão sobre liderança, leia Founder Mindset: da execução artesanal à liderança escalável. Sobre cultura e decisões, veja Como founders podem tomar decisões melhores?. Este texto faz parte da trilha do CarnaThon; o capítulo anterior é Regulação e Inovação: o novo jogo do sistema financeiro em 2026, a partir da palestra de Carlos Augusto de Oliveira.
E, para ouvir a própria Cláudia contar a história da mentoria com Luiza Helena Trajano e a do founder super-herói, assista aos cortes da palestra no CarnaThon.
