Por Carlos Augusto de Oliveira
A evolução dos investimentos em startups revela uma mudança importante: mais do que investir em empresas inovadoras, as grandes corporações precisam aprender a transformar essas conexões em novos negócios, eficiência e vantagens competitivas. Nesse processo, o Corporate Venture Capital (CVC) e seus Corporate Sponsors devem assumir papéis cada vez mais estratégicos.
Da expansão do Venture Capital à maior seletividade
O investimento em startups passou por transformações significativas nos últimos anos. Após um período de forte expansão do Venture Capital (VC), impulsionado pela abundância de liquidez, pelos juros internacionais reduzidos e pela aceleração da digitalização durante a pandemia, o mercado entrou em um novo ciclo.
No Brasil, 2021 representou o auge dessa expansão. Startups captavam recursos em sucessivas rodadas, alcançavam valuations elevados e estimulavam o surgimento de novos modelos de negócio. Fundos de Venture Capital, Private Equity, Aceleradoras e Hubs de inovação tiveram papel determinante nesse processo, financiando centenas de soluções que transformaram mercados, criaram unicórnios e pressionaram empresas tradicionais a acelerar sua transformação.
Entretanto, a elevação dos juros, a redução da liquidez global e a maior aversão ao risco provocaram uma correção importante. Os investidores passaram a exigir disciplina financeira, redução do cash burn, perspectivas concretas de rentabilidade e modelos de negócio efetivamente escaláveis.
O mercado tornou-se mais seletivo. A capacidade de captar recursos deixou de ser o principal indicador de sucesso, enquanto a qualidade das empresas investidas, a sustentabilidade do crescimento e a geração de valor ganharam relevância.
A evolução do Corporate Venture Capital
Nesse contexto, o Corporate Venture Capital (CVC) — investimento realizado por grandes empresas em startups, diretamente ou por meio de veículos especializados — ganhou uma dimensão estratégica.
Diferentemente do Venture Capital tradicional, cujo objetivo predominante é obter retorno financeiro com a valorização e a posterior venda da participação, o CVC busca combinar ganhos financeiros com benefícios para o negócio da corporação investidora.
Inicialmente, muitas grandes empresas criaram fundos, aceleradoras e programas de inovação aberta para acompanhar novas tecnologias, conhecer startups e antecipar possíveis disrupções em seus mercados. Gradualmente, porém, o CVC deixou de funcionar apenas como um radar de inovação e passou a ser utilizado como instrumento de transformação empresarial.
Os números ilustram essa mudança. Em 2024, o número de rodadas brasileiras com participação corporativa caiu mais de 30%. Apesar disso, o capital associado a essas operações cresceu aproximadamente 20%, superando US$ 800 milhões. O movimento indica uma concentração de recursos em oportunidades consideradas mais maduras ou estrategicamente relevantes.
Em período semelhante, os CVCs brasileiros movimentaram aproximadamente US$ 700 milhões, com 42 estruturas corporativas ativas. E é importante observar que o investimento corporativo em startups não se limita aos veículos formais de CVC. Aportes diretos, fundos de investimento e outras estruturas também permitem que empresas participem do ecossistema de inovação.
O retorno vai além do resultado financeiro
Uma nova tecnologia pode reduzir custos, melhorar processos, ampliar receitas, complementar produtos e serviços ou permitir o acesso a mercados que, em geral, levariam anos para ser desenvolvidos internamente por uma grande e hierárquica enterprise.
Por isso, o retorno de um CVC pode ser avaliado de diferentes formas e com amplos benefícios complementares. A principal mudança, portanto, não está apenas no volume investido, mas na crescente intenção e exigência de que o investimento esteja conectado à estratégia do negócio e às necessidades concretas de expansão das corporações, além do simples retorno financeiro da carteira.
Isto pode ser medido por indicadores como receitas incrementais, redução de custos, novas soluções incorporadas, acesso a tecnologias e clientes e aceleração da estratégia empresarial com acesso a novos nichos de mercado, ou mesmo valorização da marca e maior share of mind.
A relação também produz benefícios para as startups. Além do capital para acelerar, a corporação pode oferecer conhecimento setorial, infraestrutura, credibilidade, canais de distribuição e acesso a uma base relevante de clientes (embora possa eventualmente afastar acesso aos concorrentes da corporação investidora).
É o chamado smart money: recursos financeiros acompanhados de ativos que contribuem para acelerar o desenvolvimento da empresa investida. Forma-se, assim, uma relação potencialmente complementar: a startup oferece inovação, agilidade e capacidade de experimentação; a corporação oferece escala, mercado, conhecimento e capital.
O papel decisivo dos Corporate Sponsors
Entretanto, investir em uma startup não garante que seus benefícios serão efetivamente incorporados ao negócio. Existe em geral uma diferença de cultura que potencialmente gera conflitos de relacionamento inerentes aos diferentes processos decisórios.
É nesse ponto que os Corporate Sponsors — executivos ou áreas de negócio que patrocinam internamente a relação com a startup — assumem um papel fundamental.
O CVC pode identificar oportunidades, estruturar investimentos e apoiar o desenvolvimento das empresas investidas. Mas é o Corporate Sponsor que conecta essas soluções às necessidades concretas da corporação, mobilizando recursos e criando condições para sua adoção, e principalmente suavizando a burocracia envolvida.
Sua atuação deve começar pela identificação de problemas ou oportunidades de negócio e avançar até a implementação das soluções, envolvendo e abrindo caminho entre as estruturas das empresas, tais como tecnologia, operações, produtos, jurídico e compras.
Mais do que apoiar um projeto, o sponsor precisa fazer uma conexão ativa com as expectativas e objetivos do sênior management assim como assumir responsabilidade pelos resultados esperados. Sem esse envolvimento, a relação corre o risco de produzir apenas provas de conceito, pilotos que não evoluem ou investimentos sem conexão efetiva com a estratégia empresarial.
Dessa forma, o Corporate Sponsor deve compreender as particularidades das startups e trabalhar para abrir espaço e condições para que possam gerar sua proposta de valor. Processos excessivamente burocráticos, exigências desproporcionais e decisões lentas podem comprometer justamente a agilidade e a capacidade de inovação que motivaram a aproximação.
O desafio é construir uma relação equilibrada, na qual a startup preserve sua autonomia e capacidade empreendedora, enquanto a corporação assegura governança, integração e resultados.
As corporações precisam das startups para inovar
Nos últimos anos, a mudança no ambiente de investimentos também levou diversas corporações a rever seus modelos de inovação aberta. Hubs, aceleradoras e estruturas de CVC foram drasticamente reduzidos, reestruturados ou incorporados a outras áreas. Empresas como Braken, Raízen, PortoSeguro, Vivo e Gerdau são exemplos simbólicos do novo tempo em que Corporações após estruturarem seus Hub de Inovação, praticamente desmontaram suas aceleradoras, modificando fortemente seus CVC.
Mas isso não significa, necessariamente, uma perda de interesse pela inovação, na verdade em geral, um fruto de maior amadurecimento do tamanho do desafio. Em muitos casos, a aproximação com startups deixou de ser uma atividade concentrada em uma estrutura especializada e passou a ocorrer diretamente nas unidades de negócio, tecnologia e operações, se tornando menos visível, porém mais assertiva e conectada diretamente a prioridades empresariais identificadas.
Mas isto pode introduzir novos riscos. A ausência de uma coordenação especializada pode ampliar conflitos culturais, fragilidade por depender de um executivo específico, vulnerabilidade a mudanças nas prioridades corporativas e levar a startup a ser tratada como uma simples contratação de fornecedor.
O desafio, portanto, não é manter obrigatoriamente um hub ou fundo de CVC, mas assegurar que a corporação disponha de mecanismos permanentes para identificar e capturar de forma acelerada o valor das startups com indicadores claros.
A questão central para a próxima década não é mais se as grandes corporações precisam das startups, mas como estruturar relações que permitam transformar inovação em resultados concretos e sustentáveis. Neste sentido, startups parecem ser sempre uma opção óbvia, desde que sejam bem gerenciadas e capturem as sinergias existentes.
Artigo originalmente publicado no portal Inovativos em 23 de setembro de 2026.
