A ciência do julgamento executivo e os vieses cognitivos que comprometem o crescimento das startups
Toda startup quebra duas vezes.
A primeira vez acontece nas decisões.
A segunda aparece no caixa.
Existe uma frase bastante conhecida no universo das startups: execution is everything. A capacidade de transformar uma boa ideia em produto, conquistar clientes e ganhar escala costuma dominar as conversas entre founders, investidores e conselheiros.
Mas durante o Carnathon, entre discussões sobre inteligência artificial, arquitetura de software, produto, vendas e crescimento, uma palestra chamou minha atenção por um motivo diferente: ela não falava sobre tecnologia. Falava sobre como decidimos.
Fernando Barrichelo, fundador da Reason Hub e especialista em processos decisórios, trouxe uma reflexão que considero atemporal. Afinal, antes de qualquer contratação, pivô, rodada de investimento ou lançamento de produto, existe uma decisão. E, na prática, são essas centenas de pequenas decisões que moldam o destino de uma startup.
Quem escuta o sobrenome Barrichelo espera Fórmula 1: velocidade, milésimos de segundo, performance. Fernando entrega outra coisa — e é aí que a comparação fica interessante. Ele ajuda empresas a acelerar um ativo bem mais difícil de otimizar do que um carro: a disciplina decisória.
Como investidor, essa palestra me fez revisitar inúmeras reuniões de board das quais participei ao longo dos últimos anos. É comum imaginar que startups fracassam porque ficaram sem caixa, porque um concorrente levantou mais capital ou porque o mercado mudou rápido demais. Tudo isso acontece. Mas, olhando para trás, quase sempre existe um elemento anterior a esses acontecimentos: uma sequência de decisões equivocadas.
Depois de mais de três décadas transitando entre tecnologia, crédito e capital, cheguei a uma conclusão que essa palestra apenas confirmou: o maior diferencial competitivo de uma startup raramente é tecnológico. É a qualidade do julgamento de quem a lidera.
Raramente uma empresa quebra por causa de uma única decisão desastrosa. Normalmente ela chega a esse ponto depois de dezenas de pequenas escolhas mal avaliadas que, isoladamente, pareciam inofensivas.
Startups morrem por falta de dinheiro… ou por decisões ruins?
Durante muitos anos, criou-se quase um consenso no ecossistema de inovação de que a principal causa de mortalidade das startups era a falta de capital.
A realidade é bem mais complexa.
Diversos estudos internacionais mostram que problemas de gestão estão entre as principais causas de fracasso empresarial. Quando traduzimos “gestão” para o dia a dia de uma startup, estamos falando, essencialmente, de julgamento executivo aplicado ao cotidiano.
Isso significa decidir, por exemplo:
- qual funcionalidade desenvolver primeiro;
- quando contratar;
- quando captar recursos;
- quando dizer “não” para um cliente importante;
- quando abandonar uma estratégia que já consumiu meses de trabalho.
Nenhuma dessas escolhas costuma parecer dramática quando acontece. O problema aparece quando olhamos pelo retrovisor.
É exatamente por isso que Fernando propõe uma mudança interessante de perspectiva.
Segundo ele, talvez o maior diferencial competitivo de um líder não seja simplesmente pensar muito. Seja aprender a raciocinar melhor.
Pensar não é o mesmo que raciocinar
Essa talvez tenha sido a ideia mais simples — e, ao mesmo tempo, mais poderosa — apresentada durante a palestra.
Nós pensamos o tempo inteiro. Mas pensar é um processo espontâneo.
Raciocinar é diferente.
Raciocinar exige método, disciplina e organização das informações antes de chegar a uma conclusão.
Em startups, quase nenhuma decisão importante acontece em um ambiente de absoluta certeza. Quase sempre estamos lidando com informações incompletas, hipóteses ainda não testadas e mercados que mudam rapidamente.
Nesses cenários, confiar apenas na experiência ou na intuição pode ser perigoso. O problema começa quando a intuição deixa de ser um ponto de partida e passa a ser tratada como evidência.
Como investidor, talvez esse seja um dos comportamentos que mais aprendi a observar em reuniões de board.
Os melhores founders que conheci não eram necessariamente aqueles que tinham todas as respostas. Eram aqueles que conseguiam mudar de opinião rapidamente quando novos dados apareciam.
Pode parecer um detalhe. Na prática, essa característica costuma separar líderes apaixonados por suas ideias daqueles que estão verdadeiramente comprometidos em construir grandes empresas.
O maior concorrente pode estar dentro da sala de reunião
E se o maior concorrente da sua startup fosse o próprio cérebro do founder?
A pergunta parece exagerada, mas ganhou um novo significado para mim durante a palestra de Fernando Barrichelo. Ao longo dos anos, participando de conselhos de administração e acompanhando startups em diferentes estágios de maturidade, percebi que muitas decisões equivocadas não nascem da falta de inteligência ou competência. Elas surgem porque todos nós utilizamos atalhos mentais para interpretar a realidade.
Foi exatamente esse comportamento que Daniel Kahneman — Nobel de Economia de 2002 e autor de Rápido e Devagar — estudou durante décadas. Em vez de afirmar que somos irracionais, ele demonstrou que nosso cérebro busca economizar energia, recorrendo a padrões automáticos de pensamento. Em muitos contextos isso funciona muito bem. No ambiente das startups, porém, esses atalhos podem custar meses de trabalho, clientes e até a sobrevivência da empresa.
Um dos vieses mais comuns é o da ancoragem. O primeiro número apresentado em uma negociação, a primeira hipótese sobre o mercado ou a primeira estratégia comercial frequentemente passam a influenciar todas as análises seguintes. Em startups, isso acontece quando um MVP inicial se transforma em uma verdade absoluta, mesmo quando o mercado começa a enviar sinais diferentes.
Outro viés recorrente é o da disponibilidade. Tendemos a dar mais peso às informações recentes ou mais marcantes. Um contrato importante pode gerar uma falsa percepção de que toda a estratégia está funcionando; uma perda relevante pode produzir o efeito contrário. A decisão deixa de ser baseada no conjunto de evidências e passa a refletir o episódio mais memorável. Vi isso de perto em uma startup brasileira de SaaS que comemorou meses seguidos de crescimento de MRR sem notar que o churn também estava subindo — até o trimestre em que os dois números se encontraram.
Mas talvez o viés mais perigoso para founders seja o de confirmação. Depois de investir tempo, energia e reputação em uma ideia, torna-se natural buscar apenas informações que reforcem a convicção já existente. Os dados que contradizem essa narrativa passam a ser relativizados ou simplesmente ignorados.
Foi justamente nesse ponto que aprendi uma das maiores lições da governança.
Aprendi, ao longo dos anos, que um board eficiente não é aquele em que todos concordam rapidamente. É aquele em que as premissas são questionadas, os riscos são explicitados e diferentes perspectivas têm espaço antes que uma decisão seja tomada.
Em diversas reuniões precisei assumir, deliberadamente, o papel de advogado do diabo. Nem sempre isso torna a conversa confortável. Em alguns momentos, inclusive, desgastei a relação com founders. Ainda assim, considero esse um dos papéis mais importantes de um investidor: desafiar certezas antes que elas se transformem em erros caros.
A boa governança não elimina vieses cognitivos. Ela cria uma arquitetura de decisão capaz de reduzir seus efeitos. E, no fim, é mais uma prova de que tecnologia não decide sozinha — quem decide é o julgamento de quem está na sala.
Já escrevi antes sobre como esse tipo de estrutura deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito — em governança como estratégia de expansão para startups e também na leitura que fizemos sobre o venture capital em transição.
Um bom processo decisório pode ser aprendido
Depois de entender como nosso cérebro nos leva a tomar atalhos, a pergunta natural é outra: existe alguma forma de decidir melhor?
A resposta apresentada por Fernando Barrichelo foi otimista. Não existe um método capaz de eliminar os vieses cognitivos. Eles fazem parte da natureza humana. O que existe são processos que reduzem a probabilidade de que esses vieses conduzam decisões importantes.
Foi justamente essa parte da palestra que mais me fez refletir. Olhando para trás, percebi que muitas das discussões mais produtivas que vivi em boards não aconteceram porque alguém era mais inteligente na sala. Aconteceram porque o grupo conseguiu construir um método para separar opinião de evidência.
A primeira disciplina: separar fatos de hipóteses
Existe uma pergunta simples que passei a fazer em algumas reuniões:
O que, aqui, é um fato? E o que ainda é apenas uma hipótese?
Parece uma distinção óbvia. Na prática, raramente é.
Considere alguns exemplos que aparecem com frequência em uma reunião de board:
- “Os clientes adoram o produto” costuma ser uma hipótese. O fato é a taxa de retenção, o NPS medido ou a recompra observada.
- “Esse canal vai escalar” é uma hipótese. O fato é o custo de aquisição e a taxa de conversão já registrados nos últimos meses.
- “O concorrente não é uma ameaça real” é uma hipótese. O fato é quantos negócios foram efetivamente perdidos para ele no último trimestre.
- “Vamos fechar esse contrato” é uma hipótese até a assinatura. O fato é o histórico de conversão de propostas naquele estágio do funil.
Os fatos merecem confiança. As hipóteses merecem validação. Misturar essas duas categorias costuma ser o primeiro passo para decisões equivocadas.
A segunda disciplina: calibrar a confiança
Founders precisam ser otimistas. Se não acreditassem no futuro, dificilmente enfrentariam a jornada de construir uma empresa do zero.
Mas existe uma diferença importante entre acreditar no futuro e ignorar as evidências do passado.
Enquanto escutava o Fernando, uma frase me veio à cabeça:
O investidor compra o futuro. Mas constrói sua convicção observando a capacidade que o founder demonstrou de cumprir aquilo que prometeu no passado.
Quando uma empresa entrega sistematicamente menos do que projeta, o problema deixa de ser apenas operacional. Ele passa a comprometer a qualidade das próximas decisões.
A terceira disciplina: entender a diferença entre risco e incerteza
Esse foi um dos conceitos de que mais gostei.
Imagine duas situações.
Na primeira, a startup pretende aumentar o investimento em um canal de aquisição utilizado há dois anos. Existem métricas históricas, taxa de conversão conhecida e previsibilidade razoável de retorno. Existe risco, mas ele pode ser estimado.
Agora imagine que a empresa decida lançar um produto completamente novo para um perfil de cliente que nunca atendeu antes. Não existem métricas, histórico ou referência. Nesse caso, não estamos falando apenas de risco. Estamos navegando em um ambiente de incerteza.
A diferença parece sutil, mas muda completamente a forma de testar hipóteses, alocar recursos e medir resultados, e confesso que quando empreendi no passado, muitas vezes assumi riscos em ambientes totalmente incertos.
A pergunta que passou a fazer parte das minhas reuniões
Enquanto ouvia essa parte da palestra, percebi que uma pergunta tem aparecido cada vez mais nas reuniões de board das quais participo:
O que teria que acontecer para provar que estamos errados?
Curiosamente, essa costuma ser uma das perguntas mais difíceis da reunião. Talvez porque todos nós gostemos de procurar evidências de que estamos certos.
Mas empresas não evoluem quando apenas confirmam suas crenças. Elas evoluem quando têm humildade para confrontá-las.
Métodos não existem para substituir bons founders. Existem para proteger bons founders deles mesmos nos momentos de maior pressão.
O método precisa fazer parte da cultura
Depois de toda essa reflexão, fiquei com uma conclusão bastante simples.
Nenhuma startup escala apenas porque contratou pessoas talentosas.
Ela escala quando consegue criar uma cultura em que pessoas talentosas tomam decisões melhores, de forma consistente.
Enquanto ouvia Fernando Barrichelo durante o Carnathon, me peguei voltando mais de trinta anos no tempo, para a primeira empresa da qual fui sócio.
Naquela época, seria inimaginável falar sobre vieses cognitivos, processos decisórios ou cultura organizacional. Esses conceitos ainda estavam longe do vocabulário da maioria das empresas de tecnologia.
Mesmo assim, olhando para trás, percebo que uma característica sempre esteve presente desde o primeiro dia: o desenvolvimento das pessoas.
Meu sócio e eu construímos nossa carreira no BCN, um banco que, para a época, já investia fortemente na formação técnica de seus profissionais e na valorização do conhecimento. Sem perceber, levamos esses valores para a empresa que estávamos construindo.
Nunca discutíamos cultura como conceito. Discutíamos livros. Cursos. Formação técnica. Isso, sim, era pauta recorrente em qualquer conversa de corredor.
Nunca escrevemos isso em um manual de cultura. Não existiam valores estampados nas paredes nem apresentações sobre o tema. Mas havia uma convicção muito clara: empresas crescem quando as pessoas crescem primeiro.
Incentivar o estudo, compartilhar conhecimento, formar especialistas e criar um ambiente em que todos evoluíssem tecnicamente fazia parte da rotina. Hoje percebo que aquela cultura, construída quase de forma intuitiva, teve um papel decisivo para que a empresa se tornasse uma das principais referências em sistemas de crédito no Brasil.
Anos depois, vivendo uma segunda experiência como empreendedor, participei ativamente do conselho de administração da maior empresa de consignado privado, da qual realizei minha saída em 2021. Foi ali que compreendi algo que a palestra do Fernando reforçou de forma muito clara.
Uma cultura forte melhora naturalmente a qualidade do raciocínio coletivo.
Um bom board potencializa esse processo.
Quando existe um ambiente em que perguntas difíceis podem ser feitas, hipóteses são desafiadas e diferentes experiências se complementam, as decisões deixam de depender exclusivamente da convicção do founder. Elas passam a ser consequência de um processo mais disciplinado, consistente e coletivo.
Foi essa mesma disciplina que moldou a forma como construímos a tese da Kadmotek ao longo dos anos — algo que contei em detalhe ao revisitar nossas investidas, o primeiro write-off e o primeiro exit internacional em Capital em Movimento.
Ao longo dos anos, aprendi que reuniões difíceis raramente são o problema. As reuniões que realmente me preocupam são aquelas em que todos concordam rapidamente.
O contraditório, quando existe respeito e um objetivo comum, fortalece as decisões. O silêncio, muitas vezes, apenas mascara riscos que aparecerão mais adiante.
Talvez por isso eu tenha desenvolvido o hábito de assumir, em muitas reuniões, o papel de advogado do diabo. Não porque goste de discordar, mas porque alguém precisa desafiar premissas que todos já passaram a tratar como verdade.
Nem sempre essa postura é confortável. Em alguns momentos, ela gerou desgastes e até o rompimento da minha relação com founders. Faz parte. Prefiro correr esse risco a participar de uma decisão construída apenas para confirmar aquilo que todos já desejavam acreditar.
No fim, percebi que essa talvez seja uma das maiores contribuições que um investidor, um conselheiro ou um board pode oferecer: não trazer todas as respostas, mas ajudar a fazer perguntas melhores.
Foi esse o principal aprendizado que levei da palestra de Fernando Barrichelo durante o Carnathon.
Em um evento que discutiu inteligência artificial, crescimento, produto e inovação, achei interessante sair refletindo justamente sobre algo que continuará sendo decisivo, independentemente da tecnologia disponível: a qualidade do julgamento de quem decide.
Porque produtos evoluem.
Mercados mudam.
Tecnologias se transformam.
No fim, startups não são construídas apenas pelo tamanho das ideias. Elas são construídas pela qualidade das decisões tomadas quando ninguém sabe qual é a resposta certa.
Os cortes da palestra de Fernando Barrichelo não complementam este artigo. Eles mostram exatamente de onde nasceram muitas das reflexões apresentadas aqui. Estão publicados no canal da Kadmotek no YouTube.
E deixo uma última provocação:
Você está apenas tomando decisões… ou está construindo um processo para decidir melhor, todos os dias?
Perguntas frequentes
Como um founder pode reduzir vieses cognitivos na prática?
Criando o hábito de separar fatos de hipóteses antes de decidir, e perguntando abertamente “o que teria que acontecer para provar que estamos errados?”. Isso não elimina o viés — nenhum método elimina —, mas reduz a chance de ele decidir sozinho.
Como um board melhora a tomada de decisão?
Um board bem construído funciona como um contrapeso à convicção do founder. Quando premissas são questionadas e diferentes experiências têm espaço antes da decisão, o processo deixa de depender de uma única pessoa estar certa.
Qual a diferença entre intuição e julgamento?
Intuição é um ponto de partida — um sinal que vale a pena investigar. Julgamento é o que acontece depois: confrontar esse sinal com fatos, testar hipóteses e só então decidir. O problema começa quando a intuição é tratada como evidência.
O que Daniel Kahneman ensina para startups?
Kahneman, Nobel de Economia de 2002 e autor de Rápido e Devagar, mostrou que o cérebro humano recorre a atalhos automáticos para poupar energia. Em startups, atalhos como ancoragem, disponibilidade e confirmação podem custar meses de trabalho e, em alguns casos, a sobrevivência da empresa.
Como criar uma cultura de melhores decisões dentro de uma startup?
Formalizando o contraditório: perguntas difíceis, dados antes de opinião, e a disciplina de separar o que é fato do que é aposta. Cultura de decisão não nasce de um manual — nasce de comportamentos repetidos até virarem hábito, como venho observando desde os tempos do BCN.
Principais aprendizados
- Decisões ruins raramente têm uma causa única — normalmente são o acúmulo de pequenas escolhas mal avaliadas.
- Vieses cognitivos (ancoragem, disponibilidade, confirmação) afetam até founders experientes; o antídoto é processo, não força de vontade.
- Separar fatos de hipóteses é a disciplina mais simples — e mais negligenciada — em reuniões de board.
- Um board eficaz desafia premissas antes de referendar decisões; silêncio nem sempre é acordo.
- Cultura de melhores decisões nasce de hábitos repetidos, não de manuais ou valores na parede.
